Los desafíos de la empresa familiar.

A partir de aquí cada uno, en función de su perfil profesional enfoca el asesoramiento a las familias propietarias de distintas maneras. El objetivo de este artículo no es tanto ofrecer recetas o soluciones técnicamente viables desde el punto de vista legal, fiscal, financiero o estratégico, sino plantear cuál es la mejor forma de afrontar algunos de los dilemas que con más frecuencia nos plantean nuestros clientes. El motivo, desde mi punto de vista es obvio. El pasado año, por ejemplo, mantuve un elevado número de contactos con familias que compartían la titularidad de uno o varios negocios y que, hacía, relativamente poco tiempo, habían suscrito acuerdos (Protocolos) para resolver sus dificultades. La primera pregunta que les formulaba era muy simple ¿qué ha cambiado en tan poco tiempo como para que, aún después de haber firmado una acuerdo entre vosotros, la situación no haya mejorado? Las respuestas que daban era muy parecidas y las podemos resumir bajo ideas como: por distintos motivos somos incapaces de llevar a cabo lo que hemos pactado, tenemos la sensación de que no se ajusta a lo que realmente necesitábamos, mi padre o mis hermanos no han entendido el compromiso que asumían, el acuerdo no se ha negociado, en mi caso me lo han impuesto etc.

Llegados a este punto creo que tenemos que ser realistas, la mejor solución para la continuidad de un negocio que ha fundado un emprendedor pasa necesariamente por aplicar aquellas fórmulas que sean empresarialmente viables pero también familiarmente asumibles.

Pero ¿de qué estamos hablando?

En principio nos centraremos en tres temas si bien somos conscientes de la existencia de otros que también afectan a las empresas familiares y condicionan su continuidad.

•          ¿Qué deber estar primero, la familia o la empresa?

•          ¿Debo Seguir con la actividad o por el contrario dar un paso atrás para que la siguiente generación continúe con el negocio?

•          ¿Cómo fijo el sueldo de mis hijos?

¿Qué debe estar primero, la familia o empresa?

La respuesta cambia sustancialmente en función de a quien le formulemos la pregunta, padre, madres, hermanos, nietos etc. pero sobre todo y creo que es lo más importante, la clave para llegar a un buen acuerdo, la respuesta puede cambiar en función de la edad y las circunstancias vitales  del interlocutor. Como ejemplo les propongo la siguiente reflexión.

¿Sinceramente creen que la respuesta sobre qué debo priorizar (la empresa o la familia) sería la misma si se la formulamos a un joven soltero que inicia su proyecto al frente de una óptica que si se la formulamos, treinta años después a ese óptico, ya no tan joven, que está al frente de un prospero negocio con varios puntos de venta y que es padre de cuatro hijos donde alguno tiene dificultades significativas  para salir adelante?

Cada vez que formulo esta pregunta al público asistente a una de las jornadas sobre empresa familiar en las que participo, confirmo mi hipótesis; es una pregunta con trampa y en función de las circunstancias, edad (ciclo de vida) y perfil, el interlocutor opta por una u otra opción. La pregunta no tiene una respuesta más correcta que la otra, sin embargo el error lo solemos cometer cuando pensamos que tenemos que optar, que elegir.

 Entonces ¿cómo se debe afrontar esta cuestión?

Lo primero que hay que asumir es que no suele haber una solución perfecta. Ahora bien, casi todos los profesionales que trabajamos con familias empresarias estamos de acuerdo en  que la clave no está en la respuesta sino en que la familia se ponga de acuerdo sobre dónde está el origen del problema al que se tiene que enfrentar o lo que es lo mismo, el motivo que ha provocado que en un momento determinado se abra este debate.

A partir de aquí suele ser mucho más fácil ver en qué casos utilizaremos los recursos de la familia para resolver las dificultades de uno de sus miembros o por el contrario, acudiremos a la empresas que fijará un criterio mas o menos exigente en temas relacionados con  la contratación, retribución, nivel de responsabilidad, relaciones de jerarquía entre socios (hermanos o primos) etc.

Lo importante no es qué opción se toma, sino que todas las personas que van a convivir con la decisión entiendan por qué se ha adoptado, siendo conscientes de una máxima: si sistemáticamente anteponemos los interese de la familia a las necesidades del negocio, correremos el serio riesgo de perder el negocio y muy probablemente la familia ya que se  iniciará una espiral de reproches entre sus miembros difícil de controlar.

¿Debo Seguir con la actividad o por el contrario dar un paso atrás para que la siguiente generación continúe con el negocio?

Aquí la respuesta no es tan relativa. Todos, hasta el profesional de mayor éxito y reconocimiento, cuando es capaz de crear un negocio (marca, fondo de comercio, continuidad etc.) entorno a su conocimientos y profesionalidad sabe que no va a estar siempre y lo que es más duro de asumir, puede que, a partir de un determinado momento; estando no tenga el nivel de facultades y destreza necesario para seguir al frente del mismo.

De todos los temas relacionados con los negocios familiares, la resistencia de los emprendedores a dejar sitio a la siguiente generación  provoca un enorme desgaste personal a todas las partes implicadas y una sensación de incomprensión mutua difícil de explicar.

Como he comentado al principio la respuesta no es tan relativa, la sucesión y por lo tanto la posible continuidad del negocio familiar siempre se va a tener que abordar y aquí nos encontramos con dos tendencias:

•          Aquellos empresarios que son conscientes de la necesidad de planificar.

•          Aquellos que emplean la táctica del avestruz: esconder la cabeza en la tierra.

A lo largo de los años he trabajado con las dos tipologías de fundadores y la conclusión que es sacado es muy clara. Cuando no se planifica nada las posibilidades de que la siguiente generación se pongan de acuerdo sobre como se gestiona el negocio es muy baja. En estos contextos el viudo, la viuda  o los hermanos que están mas alejados del negocio se suelen convertir en los comodines que las partes enfrentadas quieren utilizar para ganar la partida.

Ahora bien tampoco piensen que con la planificación lo hemos resuelto todo. Los procesos de sucesión que realmente están cerrándose con éxito son aquellos en los que el enfoque empieza por planificar correctamente el relevo en el gobierno y la gestión, para a partir de este momento, valorar sus consecuencias en todo lo relativo al patrimonio, la herencia, la situación económica de los fundadores si las cosas no van bien y otras posibles contingencias que se pueden dar en función del tipo de familia con el que estemos trabajando etc.

La sucesión al frente de un negocio familiar sólo se resuelve con éxito si somos capaces de prever la mayor parte de las consecuencias que va a tener.  El principal error que se comente es pensar que la sucesión exclusivamente afecta al poder de decisión, cuando en realidad esto solo es la punta del iceberg de una realidad que todas las empresas tienen que abordar.

A partir de aquí una última recomendación para los fundadores: si su voluntad es que el negocio tenga continuidad en la siguiente generación hable con sus hijos y, en la medida en que sea posible, tráteles como adultos a los que se les puede exigir compromisos.

¿Cómo les fijo el sueldo a mis hijos?

Los conflictos familiares que tienen su origen en la política retributiva de la siguiente generación suelen tener un efecto devastador para la continuidad de las empresas familiares. Sin embargo, desde mi punto de vista éstos son los en principio tienen una más fácil solución.

Hoy cada vez resulta más habitual conocer empresas de hermanos en los que no todos tienen el mismo sueldo. De hecho, pensar en una compañía en la que todos los ejecutivos cobraran lo mismo resultaría muy extraño.

Frente a esta situación, insisto cada vez más frecuente, nos encontramos con otras empresas en las que el principio de igualdad tan arraigado en la cultura de la familia, se ha llevado al terreno retributivo. El resultado es fácilmente deducible, entre los hermanos no hay diferencias de sueldo o si las hay, son muy pequeñas y están se basan en criterios que poco tiene que ver con el desempeño de puesto, respondiendo a situaciones de carácter personal-familiar  como por ejemplo: mi hijo se acaba de casar, va a tener su primer hijo, es el mayor etc.

La manera mas eficaz para afrontar este dilema depende de en que momento del proceso de incorporación nos encontremos.

Si en la actualidad estamos pensando en incorporarnos en la empresa de nuestro padre o de nuestros tíos, además de estar completamente seguros de que queremos y sabremos hacerlo, no debemos de dejar de hablar de dinero escudándonos en la idea de que es de mal gusto o poco oportuno. ¿Se imaginan firmando un contrato de trabajo con un tercero en el que por delicadeza no se menciona la parte económica?

A mi  modo de entender, estas conversaciones también deben ser facilitadas por el familiar empleador antes de que tenga lugar la efectiva incorporación y a ser posible mantenerla fuera del salón de casa o en presencia de toda la familia, aprovechando que nos hemos reunidos todos para comer, suele facilitar que cada uno manifieste su opinión sincera sobre el tema de la retribución y sobre lo que espera el uno del otro en el ámbito exclusivamente profesional.

Si por el contrario nos encontramos con que ya hay otros miembros de la Familia incorporados (hermanos o primos) con edades y perfiles diferentes la situación es bien distinta. En teoría si los que conviven en el negocio familiar tienen retribuciones distintas, seguramente  ni la incorporación y el sueldo del recién llegado no se convierta en un problema en la medida en que se le aplicarán el tan conocido principio de la retribución en función de la experiencia, formación, perfil, adecuación al puesto etc. Nada más lejos de la realidad. Aún en aquellas empresas familiares en las que los sueldos de la siguiente generación no son iguales los criterios del mercado se han respetado al cien por cien. Resulta muy frecuente ver como perfiles inferiores tienen un sueldo ligeramente superior a lo que indica el mercado y viceversa, perfiles superiores con unas horquillas retributivas por debajo del mercado.

Hay que ser realista trabajar en la empresa de la familia puede tener muchísimas ventajas, personalmente creo que las tiene, sin embargo la retribución no suele ser una de ellas. 

Llegados a este punto ¿cómo se debe proceder cuándo percibimos que entre nuestros hijos hay un cierto malestar vinculado con la retribución o el desigual grado de compromiso y dedicación de unos frente a otros?

Para mí la respuesta es bastante sencilla: negociar y asumir que somos diferentes.

He participado en muchos procesos de Protocolo Familiar que se habían iniciado bajo el paraguas de un problema vinculado con el modelo retributivo de la siguiente generación, y en la mayoría de los casos esta cuestión, tan aparentemente compleja, se ha cerrado con éxito siempre y cuando se haya respetado una máxima: la negociación la deben de llevar a cabo los propios interesados, los que van que tener que aprender a vivir con la decisión a la que se llegue.

Una última reflexión. En la práctica, he visto cerrar satisfactoriamente muchos mas procesos de negociación intra-familiar cuando los hijos son tratados por los padres como iguales e incluso cuando éstos, inteligentemente dan un paso atrás para que la siguiente generación trabaje sus diferencias en un contexto de orden, dialogo, comunicación y juego limpio.

Hace algunos años un fundador me dijo que con independencia de cómo le hubiera gustado a él que fuera su negocio, éste iba a ser diferente ya que sus dos hijos tenían otras ideas sobre que era lo mas conveniente para tener éxito. Asumir este hecho le costó muchos sinsabores y tensiones. Hoy, con cierta perspectiva, ese mismo empresario comentó al final de un Consejo de Familia, en presencia de uno de sus nietos, que la vocación de continuidad de todo negocio pasa inevitablemente por aceptar que llegará un momento en que las decisiones las van a tomar otros. La capacidad para asumirlo y dar los pasos necesarios para tener éxito depende de que todos los que conviven en la empresa, la propiedad o la familia sean conscientes de ello.

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